C'est bon, les consultants, gourous, prophètes et thuriférère ont fait le boulot, tout le mode a bien compris : il faut surveiller son e-réputation. Sur le web n'importe qui peut écrire n'importe quoi sur vous, et ça reste, il n'y a pas de prescription, tout ce qui est écrit l'est pour toujours. Ici les regrets sont vraiment éternels.

Les cabinets conseils ont donc fleuri et ils proposent de toiletter le web, d'éliminer tout ce qui dérange, d'organiser des veilles, des traques, de menacer, de faire arracher toutes les mauvaises herbes, grâce à eux, plus rien ne dépasse. Donc tout va bien moyennant monnaie ? Et bien non, justement, il se pourrait bien qu'une politique trop active de e-réputation ne finisse par entraîner l'effet inverse.

Prenons cette entreprise que nous appellerons X. (Car si on donne son vrai nom, elle pourrait bien réussir à faire extirper cet article du web). Elle travaille dans le conseil aux PME, la réputation est très importante pour elle. Son business repose sur une relation de confiance entre les intervenants et les clients. Elle est très présente sur le web. Elle y tient un site qui vante ses mérites (classique) avec des témoignages soigneusement selectionnés pour être dithyrambiques. Aucun intérêt. Allons voir sur la toile ce qu'on dit d'elle, pour se faire une opinion.

2 Les forums devraient en dire plus. Voyons ce qu'écrivent les internautes....Et bien pas grand chose. Ou plutot si. On repère immédiatement des messsages bidonnés : à l'évidence il s'agit de membres du staff qui se font passer pour des clients afin de vanter les mérites de l'entreprise. A quoi on le voit ? Par exemple : le pseudo impossible. On ne peut pas s'appeller Francis ou Jean sur le net, il y a trop de monde, le pseudo serait refusé par n'importe quel site d'identification. Sauf s'il est bidon et qu'il ne sert qu'une fois. Egalement : l'absence totale de fautes d'orthographes et de fautes de frappe. A part les professionnels de la com', personne ne fait ça. Et enfin, -pas fin du tout-, l'insistance pour que les internautes aillent visiter le site de l'entreprise.De la grosse ficelle.  Et les commentaires critiques ? Il n'y en a presque pas. Mais en lisant la succession des échanges on s'aperçoit qu'il y en a eu et qu'ils ont été retirés. Donc on sait que ce forum est sous surveillance et sous influence. Censuré, quoi. 

3 Enfin on devrait trouver des mentions dans la presse. Il a bien du se passer des choses dans cette entreprise. Tiens par exemple, un procés perdu en début d'année, on clique...impossible, le document a disparu, le ménage a été fait. Un problème avec des partenaires? La dernière version du logiciel qui était lagement bugguée ? Vrai? Faux? Une fois, deux fois, trois fois on trouve des mentions de documents et chaque fois le lien a été supprimé. On ne saura rien. 

Voilà donc une e-réputation parfaitement maîtrisée. Rien ne dépasse. Seuls ont le droit de vivre les contenus qui chantent les louanges de l'entreprise X. C'est le web version chinoise. Ce qui soulève au moins deux problèmes.

1 Beaumarchais : « sans la liberté de blâmer il n'est pas d'éloge flatteur » Aucun contenu positif n'a de crédibilité si aucun critique n'est possible. Donc ici: aucun contenu n'a de crédibilité. 

2 L'image qui se dégage de l'entreprise X est : sincérité = 0, prise de risque = 0, capacité de dialogue = 0, capacité à reconnaître ses erreurs = 0. 

D'où la question : est-ce bien raisonnable de vouloir tout contrôler ? Est-ce que l'image qui se dégage d'une communication entièrement verrouillé n'est pas pire encore que celle d'une entreprise qui accepte la critique ?

Au temps de l'écologie de l'inforamtion, verrouiller les échanges, c'est tuer l'écosystème. C'est d'ailleurs l'impression que donne la communicaiton de l'entreprise X, celle d'un système mort. Soviétisé.  

Le problème est vieux comme le monde. Chaque individu devrait être en compétition totale contre chaque autre pour l’accès à la sexualité, aux ressources alimentaires; aux lieux de vie les plus favorables. A terme, cette lutte se révélerait destructrice pour l’ensemble de l’espèce. Au lieu de cela, l’homme est devenu un animal social. Le groupe organisé est plus fort que la somme de ses parties pour se défendre, chasser, se développer, se déplacer. La rivalité entre les individus n’y est pas absente, les pus forts jouent un rôle dominant, mais  elle est régulée, par exemple par le décalogue. Il s’agit de trouve le bon équilibre entre l’émulation qui pousse chacun à se dépasser, et l’équité qui fait que chacun retire suffisamment de sa participation au groupe pour continuer de jouer le jeu.

Compétion, coopération, dans le monde de l’entreprise, il n’est pas sûr que cet équilibre soit encore satisfaisant. 

1. La concurrence féroce entre les entreprise conduit à des parties qui se jouent à l’échelle mondiale et qui produisent des dégâts locaux considérables : destruction d’activités, délocalisations, désertifications. A d’autres endroits : consommation effrénée, développement extravagant qui conduit à peser sur les ressources de la planète davantage que ce qu’elle peut fournir.

2 . A l’intérieur des entreprises : rivalité entre le capital et le travail au détriment de ce dernier. Mais surtout autonomisation du jeu du capital qui en finit presque par considérer le travail comme un adversaire plombant ses capacités de profit. Le capital se met à jouer alors en solo, la rentabilité financière devient son enjeu et non plus le développement de l’entreprise.

3. A l’intérieur des organisations, la compétition règne aussi dans les déroulements de carrière. La structure en pyramide fait que plus les places sont rares, plus il faut se battre pour y accéder, mais surtout : plus il faut éliminer de rivaux. D’où les guerres internes, les logiques de territoires, de renforcement d’influence. Combien d'énergie est ainsi gaspillée qui serait bien mieux utilisée à développer l’entreprise et à l’aider à se battre sur les marchés concurrentiels, bref à jouer collectif. Il suffit de regarder les jeux poiliticiens pour voir comment une organisation peut être absorbée par les jeux de pouvoir au point de perdre de vue sa finalité.  Si un dizième seulement de cette énergie était consacré à ce pour quoi elle sont faites : améliorer la vie des gens?  

Comment fonctionnent ces jeux de compétition-coopération? Avant de revenir sur l’entreprise et plus particulièrement sur la communication regardons trois types de jeux.

Jeu de non-coopération : le Loto. 

Aucune coopération entre les joueurs, chacun est isolé. Rivalité totale. Presque tous les joueurs seront perdants. S’ils veulent maximaliser leurs gains, les gagnants ont intérêt à être le moins nombreux possible et à ce que les perdants soient le plus nombreux possible pour gonfler la cagnotte. Et c’est un jeu à somme négative. Les gains sont inférieurs à ce qui a été encaissé. Au passage, l’Etat s’est servi  d’environ 30% de la mise, et finalement seuls 50,9 % sont distribués, le reste va à la Française Des Jeux. Le système ne produit pas de richesse, il en absorbe.

Jeu de coopération : Fort Boyard

Une équipe de joueurs doit subir des épreuves dans un fort au large de La Rochelle. Pour chacune d’entre elles il choisit son meilleur champion, l’encourage et l’aide. Le score final dépend du succès et de la stratégie du groupe. On gagne ensemble. Plus  ou moins. Il n’y a pas de perdant. C’est un jeu à somme positive. 

Jeu de compétition-coopération : le jeu de billes. 

A l'échelle des deux joueurs il y a un gagnant et un perdant mais pas à l’échelle de la cour de récréation. Les joueurs se choisissent, il faut donc qu’ils soient acceptés. Un joueur qui gagne à tous  les coups sera refusé par tous les autres et se retrouvera tout seul. Pour continuer de jouer il faut raisonnablement gagner et perdre. Il y a donc une régulation de l’ensemble une écologie de la cour de récréation qui gère les ressources de manière acceptable pour tous. C’est une jeu dont la somme ne peut pas être négative (quelques billes se perdent bien dans la caniveau mais pas plus).  Elle est nulle, à ressources constantes. Ou positive, si on rajoute de temps en temps des billes dans le système. 

Les jeux de compétition -coopération en communication. Deux exemples.

ONLYLYON, la marque de Lyon

Avant 2006 quand la ville cherchait à se vendre à l’international, elle arrivait toutes bannières dehors. Il y en avait une pour la commune, une pour l’agglo, une pour le département, pour la région, pour le commerce, pour l’artisanat, pour l’Université, etc. Et chacun défendait ses propres couleurs. En communication, un tel système ne peut produire qu’une seule chose : du bruit. En acceptané bien plus qu’une marque : une synergie. Tout d’un coup la communication de Lyon devenait visible (audible). Mais surtout, les acteurs étaient  mobilisés dans la même direction et cent fois plus efficaces. Souvent, ils continuent d’être concurrents dans la vie de tous les jours. Mais sous les couleurs d’ONLYLYON ils jouent collectif et cela change tout. La communication fonctionne parce qu’elle est en prise directe avec le réel. Sinon la bannière toute seule ne servirait à rien.

JUMP, l’agence métis

Le second exemple est emprunté à Michel Hébert. Au sein de l’agence de communication Jump il a mis en place une organisation qui se revendique “métis”. Les règle sy sont le décloisonnement et la transversalité. Les différents départements : Relations Presse, Publicité, Design, Communication Institutionnelle, etc, ne sont pas en concurrence les uns avec les autres, la gestion est globalisée, aucun n’a un intérêt à prendre le pas sur l’autre. C’est ensemble que les stratégies sont réfléchies dans l’intérêt de “la marque”. Une volonté : croiser les expertises. D’autres entreprises fonctionnent aussi sur des modèles décloisonnants qui mobilise les énergies sur l’activité utile plutôt que sur les enjeux internes:  Bio-Mérieux, les start- up. Une caractéristique  commune : elles sont plus créatives, plus performantes. 

Les jeux de compétition-coopération permettait de remobiliser les ressources de l’entreprise au service de son projet plutôt qu’à celui de la compétition.  Ils n’empêchent pas la compétition, ils la régulent, dirigent ses forces vers un but. 

Pierre Gandonnière

Mais alors, si c’est imprévisible, on ne peut pas en faire une stratégie? Si, répond Michel Hébert, ça s’appelle de l’opportunisme. Pour son quatrième ouvrage, il pousse le bouchon un peu loin, Michel. Un constat : le monde bouge de plus en plus vite. Ben si cétait pour dire ça! Oui, mais c’est plus grave qu’on ne pensait. Il n’y a plus de place de leader incontesté, de position dominante. On ne respecte plus rien, les vaches sacrées, on les mange. Des outsiders arrivent de partout armés jusqu’au dents d’idées farfelues qui marchent. Ils viennent tailler des croupières aux statues antiques. Ce n’est pas la guerre économique, c’est la guérilla généralisée, ça canarde dans tous les sens. Et alors ? Le problème, c’est que les outils qu’on connaissait ne fonctionnent plus. Le marketing s’appuie sur des théories “datant des années 50”. On lance des études approfondies et onéreuses, on en déduit des stratégies réfléchies et pertinentes, qu’on décline ensuite en objectifs et plans d’action. Et le temps qu’on ait fini tout cela, le monde a tourné douze fois sur lui-même et changé trois fois d’orbite. C'est déjà trop tard.

La communication ne va pas mieux. Elle est restée bloquée sur les années 80 à l’époque où les vaches, à défaut d’être sacrées, étaient quand même grasses. Mais ça ne marche plus non plus, la publicité perd ses plumes. Le public s'est fait défiant, infidèle, avisé. Imprévisible. “Le monde est imprévisible”, professe Michel Hébert, et c’est à cette imprévisibilité qu’il faut s’adapter. Avec un marketing bâti sur des hypothèses plutôt que sur des certitudes. Avec des stratégies opportunistes capables de réagir dans l’instant, de saisir la bonne occasion au moment où elle passe. Construite sur du court terme autant que sur du long terme. Avec une approche complètement dé-standardisée, relocalisée, au plus près du consommateur, seule capable de restaurer une relation de confiance entre lui et la marque.  Une approche beaucoup plus intuitive, plus souple, plus réactive, fondée sur une démarche d’expérimentation, (largement dans l’esprit des stratégies chemin faisant de Marie-José Avenier). On essaie en réel, on corrige au fur et à mesure.

Et pour la communication? Michel Hébert plaide pour une véritable révolution culturelle, à l’instar de celle qu’il a conduite à l’agence Jump, décloisonnement total des métiers, fusion des branches, ouverture et métissage. Michel Hébert liste une série de réussites d’aujourdui : Twitter, Google, H&M...Aucune n’a respecté les modèles canoniques. Toutes sont le fruit de “fous audacieux”. 

   Voir aussi "Critique du Marketing de l'imprévisible "

Pierre Gandonnière

Michel Hebert : “Le marketing et la communication face à l’imprévisible -mobilité, réactivité, adaptation”, L’Harmattan, 2011.

Ouvrages précédents du même auteur

“Raisonner métis” Editions Maxima, 2008.

Petit manuel de métissage qui plaide pour le mélange des cultures, le décloisonnement dans les entreprises et pour “l’incohérence intelligente”

“Les 10 nouveaux défis majeurs pour le marketing et la communication” Editions Maxima, 2004

Bases d’un nouveau marketing plus souple. On y trouve des modèles d’organisation de la transversalité et un schéma structurel d’une démarche de communication en “pyramide inversée”.

Et surtout : "La publicité est-elle toujours l'arme absolue", Ed Liaisons 1994. 

La plupart des livres sur la communcation sont périmés au bout de 5 ans. Quinze ans après sa parution, celui-ci est encore plus actuel. Il explique pourquoi la publicité devient de moins en moins efficace et appelle à remettre à plat la communication d'entreprise. 

Bien sûr, il ne s’agit pas ici de sciences de la nature, mais d’écologie de l'information. Elle  offre ici des outils pour répondre à ces 3 impératifs soulignés par Michel Hébert : mobilité, réactivité, adaptation. Quand un système ne sait plus s’adapter, il sèche sur place, il devient un monument, une pyramide. Ceux qui s’adaptent sont ceux qui s’ouvrent qui acceptent de se laisser transformer, déformer, réformer, informer. L’information, c’est la nourriture du système, il lui donne sa matière et son énergie. Sa vie. 

Mobilité ? Ca manque d’abeilles ! 

Une organisation où tout chose est bien à sa place, où rien ne circule sans autorisation et uniquement sur  les routes autorisées, n’échange guère que des informations mortes. Ou lyophilisées. Aseptisées. Certes, tout y est bien rangé, mais quoi de mieux rangé qu’un cimetière militaire ! Vive les fleurs sauvages, les chemins de traverse, les jardins de curés. Et les abeilles. Qui bourdonnent, passent d’une fleur à l’autre, butinent, sautent les haies. Pas d’abeilles, pas de miel. Il faut faire entrer les ruches dans l’entreprise. Pour accélérer la pollénisation intérieure et extérieure.

Réactivité : les réseaux pensants ! 

Ce n’est pas seulement un système technique, un réseau. C’est un ensemble de gens (ordinateurs?) connectés qui partagent de l’intelligence. Il y a toujours quelqu’un qui sait, quelqu’un qui a l’idée. Surtout, quelqu’un qui prend LA décision et qui FAIT. S’il devait suivre à toutes les liges hiérarchiques qu’on impose en entreprise, il se trouverait toujours quelq’un pour dire : ton idée n’est pas bonne. La réactivité, c’est Droppy à la puissance Nike :   “You know what? Just do it”. Le fils d’Adam ont drôlement intérêt à s’y mettre dare dare, à la culture réseau. Les ordinateurs n’attendent pas. En 2020 est prévue le petite singularité, le moment où l’intelligence d’un computeur  dépassera définitivement l’intelligence d’un homme. Juste avant la grande singularité, pour 2040, quand l’intelligence artificielle dépassera l’intelligence de l’humanité (d’après Ray Kurzweil). Que voudra dire alors “ intelligence” ?

Adaptation, une affaire d’écosystème

Les organisations sont faites pour tourner en boucle autour de leurs cercles de pouvoir, comités de direction, groupes de pilotages, services, départements, branche, filiales. Difficile de faire entrer du nouveau là-dedans. Surtout du petit nouveau, du “qui vient pas du sérail”. L’entreprise traditionnelle a été bâtie sur un modèle qui date du Second Empire. Elle est un empire. A l’époque, elle ressemblait au monde extérieur. Mais aujourd’hui ? Celles qui réussissent sont les “maisons à énergie positive”. Celles dont l'intérieur ressemble à l'extérieur. Qui ont su trouver le meilleur équilibre des échanges elles et leur environnement. Celles dont les écosystèmes fonctionnent bien.  

Deux clefs pour surfer sur l’imprévisible :

1.Changer “la communication”, contre “l’écologie de  l’information”. 

On ne peut pas changer la communication sans changer le mode de fonctionnement des organisations, à commencer, bien sûr, par les boîtes de communication. Les entreprises de l'intelligence et de l’innovation ne peuvent pas fonctionner sur un modèle “d’Organisation Scientifique du Travail”.  L’écologie fournit les outils pour comprendre et pour agir . Par exemple la notion de guerre ou de guérilla économique peut être dépassée par le principe de compétition-coopération. On ne cherche pas à détruire les autres concurrents un par un jusqu’à rester le seul...empereur du cimetière. On entre dans un jeu fait de rivalité ET de collaboration, où l’intérêt individuel n’efface pas l’interêt collectif mais où ils se renforcent l’un par l’autre. Comprendre et agir dans des domaines comme : la communication relationnelle, le community management, les réseaux sociaux verticaux, les médias interractifs, les nouveaux territoires virtuels, la culture de la diversité. L’écologie de l’information permet d’agir sur les processus plutôt que d’essayer d’imposer un résultat. 

2 Entrer dans la complexité.

Ce n’est pas difficile, c’est juste un peu déroutant. On ne peut pas comprendre ce monde complexe avec des modèles simple. Par exemple dans la complexité, on peut être ici ET ailleurs comme avec les smartphones et l’informatique nomade. Il n’y a pas de principe de non-contradiction. Une chose peut être vraie et son contraire aussi. Voilà pourquoi contredire tel ou tel point du livre de Michel Hébert ne veut pas forcément dire être en désaccord avec lui. Cela veut dire faire exister à coté de son idée une contradiction, donc créer une dynamique. Comme à propos du temps. Bien sûr qu’il faut être performant sur le temps court. Mais dans le même temps (justement !), il faut reconstituer le temps long, la durée, le passé et le futur,  la projection dans le temps et donc pourquoi pas : la science-fiction. Ce qu’il ne faut pas c’est choisir entre les deux, le court et le long. Entre ici et ailleurs. Entre le local et le global. Entre l’individuel et le collectif. Sinon, en effet, on n’a plus le choix qu’entre “trop tôt” et “trop tard”. 

Pierre Gandonnière